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周航:当年创办易到的理想,是让司机体面月入两万
07-10 10:34:42 来源:​创业邦

创业邦消息,周航说,如果未来只能做一件事,他希望成为一名经济学家。

不同于企业家的短兵相接,经济学家可以站在更高的维度,在商场的刀光剑影之上构建完美的商业逻辑,没有成功与失败的定论。

爱好经济学的周航似乎更愿意相信理念形式是永恒的实体,而红包大战不过是现实暂时而不美好的形象。这位柏拉图式的企业家曾在易到中筑起美好的理想国,希望改变人们的出行方式,打造一个小而美的交流空间;却也深陷乌托邦的愿景,一度不接受资本介入,不参与用户补贴,一步步失去了易道的城池。

从行业“独角兽”到别人口中的“失败者”和“局外人”,周航因太过理想错失了机遇,而他坦然接受这样的宿命,“如果要让我放弃这些东西,那就不是我了,我做别人也做不好。”

 

始于理想,让出行更美好的商业模式

2006年,还在长江商学院的周航就写了一篇关于“利基市场(niche market)”的论文,翻译成互联网语言,就是一种“差异化战略”,探讨在大市场中寻找缝隙市场的重要性。

这来源于他早期的创业经验,1994年21岁的周航和哥哥一起创办了佛山天创电子企业有限公司,主营专业音响,避开与大牌电器家用音响的竞争,绕道服务更狭小的市场。8年后,公司就达到了“每小时赚一万块钱”的盈利,2009年正式离开公司时,周航已经实现了财务自由。

于是周航开始思考更加具有突破性的问题,比如一种生活方式的改变。他说自己一直很讨厌去上海出差,因为机场总要排很久才能打到出租车。而媒体和学术界也早在小十年前就发现,城市公共交通仅仅靠出租车已经满足不了愈发膨胀的出行需求,但迟迟没有任何有效的解决方法。

一个想法渐渐在周航的脑海中成型:中高收入阶层需要更方便快捷的专车服务,相比于花费时间排队等出租车,他们更愿意给出较高的价格。

2010年5月,周航创办易到,从商务租车切入,通过网络约车解决用车痛点。3个月后,卡兰尼克才在美国成立Uber,国内专车市场几近真空,很快易到就狂卷半个中国,当年一位开迈腾的司机称在易到一个月2万元的净收入是保底基数。

 

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在周航理想的蓝图中:易到的司机温和有礼,谈吐不凡,易到的用户也应该是中国高收入阶层,即使有人想从北京打车到西藏,易到司机也必须得接单。这在当时的出行行业中也是一个安全的“利基市场”,资本的影子从未出现,那些融来的美元只是油箱里的汽油,帮助公司稳定、平衡、匀速地向前行驶。

周航精心地掌握着易到的前进方向,在各种各样的场合里,他总是喜欢讲“如何服务”的理念。易到让乘客自己选择司机,而不是像Uber 直接分配最近的车,司机接单后,可以收到用户喜好推荐,例如乘客是否想和司机聊天,以及对车内音乐的偏好,小小的车厢成为人与人之间交流与畅想的无限空间。周航甚至有着更为理想主义的目标,他希望易到可以让所有的司机都能体面生活,让所有用户都实现美好出行。

2012年,易到改革,采用APP绑定信用卡支付,从时间计费改为时间/路程计费直接面向C端,形成了完整的交易闭环,有稳定的获客来源,达到了收支平衡,直到2013年底时还占据着80%的市场份额。

此时,滴滴、快的开始依靠资本弹药迅速扩张,战争猛然展开。

 

陷于理想,不愿参与低级竞争错失机遇

2014年开始,滴滴出手做专车,Uber 入局,周航依然认为网约车是个小众市场,可以慢慢发展,他不需要比1亿美金更多的融资。

 

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而他的对手快的和滴滴显然持有完全相反的观点,快的天使投资人、阿米巴资本创始管理合伙人王东晖表示,“从第一天开始我们就知道这是一个补贴的生意,不是短期能赚钱的模式。”

在这样思路之下,滴滴在2014年5月就开始了对出租车的巨额补贴,跟易到的收支平衡不同,2015年前5个月,滴滴快的平均每单亏损19元,如果算上大量的市场推广费用,每单亏损高达30元。

整个2015年,滴滴烧掉了122亿元人民币,平均每月烧掉10个亿。Uber 中国则烧掉了25亿美元,双方基本打平。

这些亏损的窟窿,被一轮接一轮的融资填补,6亿美元、30亿美元、45亿美元、55亿美元……到2017年4月,滴滴总计获得了7轮融资,已到G 轮,金额近150亿美元。投资人看中了用户、支付入口、流量等庞大数据的价值,击鼓传花般地为滴滴提供弹药。

这场资本的混战从一开始就注定血雨腥风,面对漫天洒下的红包,在坐滴滴专车比坐蹦子还便宜的时候,周航还在思考如何从经济学角度进行突破。他经常去拜访经济学家茅于轼,与携程创始人、人口学者梁建章共同探讨,他非常看重合理的商业模式和盈利空间,一直希望可以“在正确的商业规则之下赢”。

当时有六家投资机构找到周航,易到本可以拿到三亿美金,参加补贴大战绰绰有余。但周航一向厌恶商业领域的血腥厮杀与恶性补贴,他觉得易到收支平衡,没必要拿股权去换那么多钱,并且不厌其烦阐述自己的观点:补贴用户是一件很幼稚的事情,易到绝对不参与补贴大战。

“滴滴、快的拿的钱里面,至少有3亿美元应该是易到该拿的钱,但我们并没有要。他们拿了钱,补贴用户,打车就像不要钱一样,这个市场就完全混乱了。”易到掉队了。红包大战后滴滴抢占了60%的专车市场份额,易到的市场份额则下降到了2.7%。在网约车市场,易到彻底沦为了边缘化的存在,周航终于开始认清资本混战中加速上演的弱肉强食,但留给他的选择已经不多了。

2015年,在周航备受煎熬时,乐视网正成为整个创业板疯狂上涨的龙头,在年中,乐视网一度逼近1600亿元市值。“乐视想投易到,我当时其实没有选择,是个百货公司来都可以”,周航的无奈与遗憾已无从诉说,但他的焦虑与最后一搏却有目共睹。

 

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据公开资料,2015年10月,乐视以7亿美金拿到易到66.67%的股权,在某种意义上,这一刻起周航就“失去”了自己曾经一手创立的公司。他开始在走与不走中纠结,在与自己、与乐视做斗争,他曾表示厌倦残酷战争,却最终以曾经自己厌恶的方式跳进了漩涡中央。

他放弃了一直坚持的“完美商业闭环”模式。易到从2015年11月开始了大规模的充值返现,用户充值100元,易到补贴100元,在2016年6月30日,充返总金额就已经达到了60亿人民币,比乐视的投资总额还要高。

没有创始人可以接受边缘化,尤其是以这样一种姿态。2017年4月,周航发了一封公开信,爆出乐视挪用易到13亿资金,导致易到陷入了严重的资金断裂,“本来已经是嫁出去的女儿了,现在遇到家暴我不能坐视不管了。”

44岁的周航第一次用鱼死网破的方式解决问题。结果,乐视离开了,周航也不再是易到的CEO。

 

忠于内心,寻找理想与现实的平衡点

2017年4月,不喜欢走回头路的周航加入了雷军创办的顺为资本,起初,因为创过业的缘故,周航总能从创业者身上找到问题所在。但做投资最重要的是看到问题背后的机遇,而非仅仅是问题本身。

雷军提醒周航,“你得保持空杯心态,把之前的经验归零,然后重新学习”。

于是周航开始认真反思,并且写一本名为《重新理解创业》的新书,作为思考的系统性总结。他终于坦然承认自己的决策错误,“当时一直不能快速发展,获客成本很高,我们还一会儿做个香熏车,一会儿推出无霾车,让大家做了很多没意义的事,其实把定价改了就可以了”。

 

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他还提到当时的自己执着要做交易的闭环,而最初做易到时移动支付并未发展起来,这就在数据上显示出转化率的每一层衰减。“那为什么你要干呢?”像是在质问当初的自己。他终于体悟到,与其追求完美的商业模式,不如去追求怎么能够更快地抵达真正使命的彼岸,“滴滴已经彻底改变了人们的出行方式”。

已经成为“局外人”的周航,有了更多时间去思考,也更愿意接纳外界的声音,他的成功与失败均来自于往昔,现在他希望能够将这些经验传递给需要的创业者。在研究一个项目时,周航不仅会努力寻找问题背后的机会,也会把机会背后的问题考虑进去,从而决定采用什么样的决策模型。他开始用心做一个投资者。

2017年在湖畔大学的第三年,周航领了一个课题,叫做“失败”研究,以资本的逻辑评判,易到输了,滴滴赢得了最后的战争。但周航就失败了吗?

易到之后,人们对于中国互联网现状开始有了更多的思考,在躁动不安又充满未知的商业世界里,一时的胜负是否代表最终的趋势,商业逻辑在面对野蛮竞争时是否注定失败,灰色地带的涉险是否预示着新的机会?

商战固然精彩,成王败寇,酣畅淋漓,但成功的标准不应该只有更高、更快、更强,有时候时势的力量远超乎个人的努力。互联网创业的大浪呼啸来去,周航有过坚持,也有过偏执;有过向往,也有过奢望;完美的商业模式没能成为周航的护甲,却依旧是他追逐的目标。始于理想,陷于理想,幸好周航没有终结理想,他终于开始尝试触碰边界,迎接也许不那么美好、却真实的世界。

 

原标题:始于理想忠于内心:他狂卷半个中国网约车市场


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