重钢现代化控制室。

4月27日，正在生产中的重钢轧钢生产线。上游新闻记者 胡杰 摄

5月1日，重庆钢铁物流储运部原料码头作业区在正常工作的同时，还在进行四天一次的设备清洁。虽是一个简单的清洁工作，放在2018年前则是一年一次，“设备上的油污和灰尘，看到了都没人去打整。”作业区作业长李群说，在重钢工作了35年的他，真正体会到了司法重整后重钢的变化。

业绩喜人：

一季度净利润3.5亿元

4月25日晚，重庆钢铁（601005）发布的2018年一季报显示，1至3月，公司实现营业收入51.52亿元，同比大幅增长211.3%。实现净利润3.50亿元，相较去年同期的巨额亏损5.94亿元，大幅扭亏为盈，每股收益0.04元，创出了历史同期最好水平。

值得关注的是，报告期内，重庆钢铁钢材销售达137.94万吨，同比大幅增长133%，增利3.65亿元。同时，整个钢材市场同比回暖，重庆钢铁一季度钢材销售均价达到了3540元/吨，同比增幅达到8%，增利1.02亿元。考虑到矿石、煤炭等原燃料价格上涨导致采购成本上升2.09亿元后，重庆钢铁一季度销售成本为3171元/吨，同比降幅4%，增利4721.9万元。在司法重整后，重庆钢铁债务得到妥善处理，资产负债率由101.91%大幅降低至32.62%，较去年同期下降了69个百分点，财务费用大幅降低，在此期间费用1.46亿元，同比下降68%，增利3.09亿元。

重庆钢铁副总经理、首席财务官吕峰告诉重庆晨报记者，重庆钢铁在2017年12月顺利完成司法重整，引入具有宝武集团背景的钢铁产业并购基金——四源合基金，以市场化、法治化和专业化方式成功化解了巨额债务危机及生存危机，资产负债率下降到33%，通过司法拍卖剥离111.8亿元低效无效资产，成功扭亏为盈。同时通过混合所有制改革，引进了经验丰富的管理团队。

今年以来，“公司积极推进企业体制、机制转变，实施成本领先战略和制造技术领先战略，提升产销规模、优化产品结构，企业效率和综合竞争能力显著提升。公司一季度铁、钢、钢材产量分别为134.27万吨、149.04万吨、141.92万吨，全面完成生产任务，钢产量较计划增产约21万吨。”吕峰说。

体制转变：

重庆钢铁有了四大变化

重钢集团党委书记、董事长刘大卫称，“改革开放之初，重钢是重要试点单位之一，全国第一家自主经营、可自行定价的市场主体，现在重钢的出路仍然在改革。”

在重庆钢铁总经理李永祥看来，重庆钢铁体制机制的转变，带来了四大变化。

“体制的转变，使得重庆钢铁由原来的国有控股企业，变为混合所有制公司，公司生产经营对市场变化的反应更敏锐了，我们能够更好地响应市场，更好地决策，更好地执行。”

对市场反应敏锐带来的连锁变化就是，重庆钢铁的综合竞争能力得到了提升。“我们的经济效益也得到了改善，首先围绕公司制定的战略目标，我们制定了满产满销、低成本、高效率的年度经营方针，狠抓了品种结构优化，取得了预期的效果。”李永祥说。

同时，管理作风的改变，也使得管理的效率得到提升。重庆钢铁司法重整后，集中力量提升的，就是职工的信心。“我们把公司的战略给职工讲透，让他们对企业未来发展有信心，上下同心，还制定了利润分享计划，有盈利就和员工分享。”

对于重庆钢铁的未来，“我们制定了实力重钢、美丽重钢、魅力重钢“三个重钢”战略，以期待重庆钢铁有更好的表现。”李永祥说。

销售定位：

深耕重庆，立足川渝，辐射西南

在分析重庆钢铁出现巨额亏损原因时，刘大卫将产品结构与市场需求错配放在了首位。他告诉记者，重庆钢铁以前主导产品定位为船舶用钢，2008年全球金融危机后此类业务长期处于低迷状态，加之船舶制造厂大多在沿海地区，“相当于那时的重庆钢铁是两头在外，要造船舶用钢，先得从外面把铁矿石运回来，钢材造好了，还得运到沿海去，运输成本太高。”

与此同时，重庆作为汽车生产基地，“我们热轧产品缺乏冷轨涂镀产线技术，也无法给本地汽车、家电产业供材。加之棒线材产品长期停产，错失区域建材市场需求旺盛的机遇。”这种严重与市场不符的产品结构，已经开始调整。

“重庆钢铁还积极把握一带一路建设及西部大开发建设的商机，天府国际机场及西安丝路会议中心为代表的大型重点光彩工程材料全部由重庆钢铁提供，重庆来福士、恒丰贵阳中心等大型项目绝大部分材料也由公司提供。在建的红岩村大桥我们也提供了钢材。”吕峰称。

而汽车用钢后期也将大力开发。

在建筑钢材方面，重庆钢铁今年计划生产110万吨，“还是不能满足重庆市场，新的生产线将尽快上线。”李永祥告诉记者，重庆钢铁现在的销售策略定位是“深耕重庆，立足川渝，辐射西南”。

员工心声

盈利后每月有“分红”，大家积极性提高了

55岁的李群，是重庆钢铁物流储运部原料码头作业区作业长，1983年进入重钢后，35年来一直没离开过。

从最初的“印钞机”，到差点A股退市，再到司法重整后的现在，李群说，“最大的变化就是，感觉我们和企业是一个命运共同体，企业好了，我们自然就好了。”

作为作业长的李群，对原料码头的装卸能力有着清楚的了解。他告诉记者，“在重整前6年，码头平均一个月的卸载量为41.5万吨，今年一季度，平均每个月67.1万吨，按照社会码头高出公司自有码头卸载单价3.5元/吨计，我们一个月就降低了接近90万元的成本。”这在之前，几乎是不可实现的。

正如李群所说，员工和企业成为了命运共同体，员工给企业降低了成本，企业增效了，员工自然也有利可图。此前一个月两千多元的工资，按照新的计件和分红方式后，职工每月能拿到五千多元，“公司第一次赚钱，就拿了10%分享给职工，积极性肯定提高了。过去盈利或亏损都和我们没有关系。”李群说，这样的良性循环，使得今年前3个月，他每个月利润分享都有一千多块钱。

钱多了，员工的归属感自然增加了，工作积极性也增强了，“就连设备的维护都比以前勤多了。”

李群说，之前，设备是每年年底检修时做一次清洁，现在是四天一次，一年要做91次。“91倍。”李群说，这个数字算出来，他自己也吓了一跳。

在员工现金分红、骨干持股的分配机制改革的同时，务实的干部作风，也敦促着一线员工改变。

38岁的孙铭是重庆钢铁炼铁厂3号高炉作业区副作业长，在重钢干了15年的他，曾一度很迷茫，“不晓得自己该怎么办。”

然而在一次例常设备检修时，他看到了公司总经理李永祥的身影。“58岁的人了，还是老总，亲自下来查看，了解检修安全和项目进度。”这样的改变，对一线员工来说，“真的是莫大的激励和敦促。”

都市传媒记者 罗薛梅

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