他追求的不仅是做中国企业的百年品牌

也不仅是成为全球一流的能源企业

而是实现“中国石油梦”

叶简明。 

影响中国2017年度企业家  

叶简明

华信走的是一条不同的路

中国华信创始人、董事会主席，创立集体制民营企业发展模式，带领公司获取海外油气资源，服务国家战略，赢得国际能源行业话语权。

获奖理由

他以清晰的战略、精准的布局、包容的文化和灵活的机制，用短短十余年的时间将企业带进世界500强，使之成为中国最大的民营能源企业；他领导企业在风云际会的国际市场左冲右突，获取海外上游油气资源，服务国家能源战略；他追求的不仅是做中国企业的百年品牌，也不仅是成为全球一流的能源企业，而是实现“中国石油梦”。

中国新闻周刊微信公号消息，2017年9月8日晚间，全球资源贸易巨头瑞士嘉能可（Glencore）发布公告称，将其与卡塔尔主权基金（QIA）所共同持有的俄罗斯国家石油公司（Rosneft，下称俄油）14.16％股权，转让给中国民营能源公司中国华信（CEFC）。华信方面公告称，交易对价约为91亿美元。

这件交易让很多人感到意外。因为，收购一经交割，中国华信将成为俄油第三大股东，并获得每年4200万吨和总量为26.7亿吨油气储量的石油权益，跻身世界最大的石油公司之列。而且，嘉能可和卡塔尔主权财富基金所出售的股份，在9个月前才刚刚购入，就立刻转手。

国内外众多媒体开始关注这桩引人关注的收购和实施收购的这家名叫“中国华信”的民营企业。

这让中国华信董事会主席叶简明意识到：“我们成为了焦点。”

在叶简明看来，高调和过度曝光，和他一直以来的观念是违背的。“一些媒体和公众以消费品企业的舆论风格衡量华信，觉得华信神秘和低调，这是不公平的。”

他今年40岁，在他的观念里，消费品和互联网等行业，宣传企业和老板，塑造公众英雄，是一种低成本的广告宣传行为，而华信的产业主要是B2B，客户主要是企业，没有必要像消费品、互联网企业那样高调宣传。

“低调绝不是刻意的。”叶简明说，低调做事，还有一个更重要的目标，是为了实现“中国石油梦”，“成为全球一流的石油跨国公司，就意味着要与美欧石油利益集团分蛋糕，一家中国企业做这件事，很容易被原有势力看成是挑战。如果高调宣扬，必然会遭遇更多的阻碍、打击，甚至暗算，那就永远不可能实现这个‘中国石油梦’。”

“影响中国”2017年度人物荣誉盛典现场。 摄影/韩冰

石油之路

叶简明做的是石油生意，而华信是一家民营企业。

2017年7月20日，《财富》杂志发布了最新一期的世界500强企业榜单。中国华信以437.43亿美元的营收，位列世界第222位，比去年上升7位。这已经是中国华信连续第四年进入《财富》世界500强榜单。

由于体制原因，作为关系国民经济命脉的重要行业，中国石油工业一直以国有石油央企为主，民营公司很难有所作为。

而华信，是《财富》世界500强榜单上中国最大的非国有能源公司，在中国企业里，这是不同寻常的。

叶简明曾在讲话中对外界透露，2006年是华信进入能源行业的起点。11年时间，华信就成长为世界级能源企业，很多人都好奇，速度背后的商业奇迹到底是如何实现的？

今年10月，华信对外公开发布了一篇叶简明的内部讲话，名为《盛夏与严冬仅一步之遥》，这被外界视为华信首次公开披露发家史。

在这篇讲话中，叶简明非常简单地梳理了自己创立华信的发展史：从学校毕业出来，给家族做事，打下了一定的基础。1999年到香港去，回来以后在福州找了几个合伙人，2000年设立了进出口公司，2005年设立了金融投资公司福建华信控股，2006年开始涉足能源。

“华航拍卖是我们第一个大机遇。”2006年6月，福建省华夏拍卖有限公司受福建省产权交易中心的委托，公开拍卖厦门华航石油公司100％的股权。华信虽然赢得竞标，但由于标的资产存在瑕疵，导致交易最终并未达成。

虽然拍卖最终夭折，但华信因参与华航石油拍卖，开始接触石油、成品油业务的行业特点和操作，并且通过竞拍接洽，吸引到华航石油管理团队和业务人员的加入，由此开启了华信的石油之路。

“我们发现，在国内这个行业我们什么都不能干，什么也干不了。”叶简明解释，国内民营企业能涉足的无非就是加油站、炼油厂、化工厂，民营炼油厂的包袱都很重，如果不是国家政策非常支持的，投资成本都很高。比如建一个炼油厂要100亿元，从消耗成本到开始生产要花好几十亿元，如果战线拖得长，消耗比投资的预算成本还要高出1-2倍，这几乎是现在的炼油厂普遍都存在的问题。

规模化终端就更困难，在目前的体制下，民营加油站几乎不可能形成几百、上千家的规模，由此产生的问题是，单个加油站的管理成本很高，也形成不了整体的产业结合。

面对上游油气被产油国控制，下游终端在国内由几桶油主导的局面，叶简明坦言，石油产业链条中，剩下的就是国际贸易和国内贸易了。“国际贸易都是欧美日财团控制，实际背后是金融寡头，国内贸易很多都是利用能掌握的资源进行倒买倒卖，这个不是我们想干的。”

叶简明想做的是整合，他为自己的观念建立了一套理论，叫建立“有组织的共同经济体”。

“国内做贸易的很多，但是很分散，没有一家企业能把这个市场垄断，规模也做不大。”叶简明说，大多数从事贸易的公司，只能单方面地和某家工厂或者某家炼油厂有直接联系，“我们当时提出了共同经济体，就是要形成一定的规模，建立对上游的议价权。”

在他看来，因为规模效益，华信才逐步在这个行业中间环节的国际贸易上有了影响力，“影响力是很重要的，我们才真正踏入了石油的圈子。”

“转向原油的国际贸易，目的是通过国际贸易来发展终端。”在叶简明的上述讲话中，这被归纳为华信发展的第二阶段。

2015年12月14日，中国华信与哈萨克斯坦国家石油公司在北京签署控股协议，收购其子公司哈萨克斯坦国家石油国际公司（KMGI）51％股份。通过收购KMGI股权，中国华信在欧洲多国一举获得了1100多座加油站和油库管理系统。

 “为了避免与国内国企、央企竞争，我们始终把战略目标放在海外，在欧洲控制终端，再和国内市场进行互动。并通过金融手段来服务这些终端，最终是获取上游资源。” 叶简明说，获取欧洲下游油气终端业务，华信的目标不只是为了开加油站和炼油厂，而是意在通过获得对下游油气终端的控制权，以此为基础去获取上游油气区块权益。

“获取上游的权益，重点是在俄罗斯、中亚地区、中东地区。”叶简明说，华信现在获取了阿布扎比国家石油公司陆上区块4％的权益，海上区块的合作也在推进，还有卡塔尔的天然气、阿曼的原油。”

2017年2月20日，阿布扎比国家石油公司宣布，其与中国华信签署协议，出让4％的陆上油田区块权益。根据协议中4％的项目权益及目前的年产量计算，中国华信获得的年度份额油将超过320万吨。

“当你有了权益之后，长约又非常重要。因为石油的价格是有波动的，是不稳定的，现在价格低，市场的油就多；如果价格一高，你就不一定买得到油，你的加工厂可能就要停产。所以谁能签到长约是很重要的。”叶简明说，华信已经签了不少长约，现在整体的权益已经达到了将近8000万吨，成本将近1000亿人民币。

一些外界声音认为，国内一些油气企业在获取国际油气资源时，往往溢价过高，并不划算。

但在叶简明看来，华信的成本并不算高，除了当前国际油价处于历史低位外，也和华信主要通过股权收购的方式获取权益有关，“这次我们收购了俄油14.16％的股权，有很多声音说我们俄油的股权是溢价收购，实际这个价格是很便宜的，我们测算下来他们（卡塔尔主权基金和嘉能可）实际是亏损了3亿多人民币。”

在国际上布局油气终端，获取上游资源权益之后，回到国内，华信主要做石油储备和精细化工。

“我们海外的油进来，不是直接进入‘三桶油’的炼厂，更多是进入了国家储备，一部分和地方炼油厂合作。”叶简明介绍，国内战略中，更重要是做国家紧缺的精细化工材料，其中主要是烯烃类。

中国烯烃需求巨大，2015年中国烯烃进口接近2000万吨，很多以烯烃为原材料的深加工厂，都要通过韩国、日本、新加坡进口，而且价格很高。

“我们现在就要通过进入阿布扎比、俄罗斯的石油公司，获取上游LPG、凝析油这些好的原材料，在国内大规模投产烯烃，目前在海南已经开始规划、立项。”叶简明说，华信的紧迫感在于，要尽快找到、布局、实施传统油气资源战略新生的路径和方法，不能坐等“资产”成为未来难以负荷的“包袱”，“要未雨绸缪，掌握油气行业‘战略新生’的先机，甚至成为领导者。”

海外版图

能源和金融是华信的“两条腿”。除了能源，另一个最重要的业务模块就是金融。

“为什么我们要有金融？”叶简明说，因为国内炼油厂的成本比较高，华信可以用金融的手段来补充他的资本金，使他有足够的资本金开展运营，“实际是向我们采购原油，这样我们实现一个产业链的闭循环。金融创造的利润高了，我们整体的利润就提高了。”

在华信官网上，有这样一句话介绍华信的战略逻辑，“公司立足欧洲油气终端，获取上游油气股权和权益，组建专业的金融团队和独立贸易商团队，发展金融全牌照推动公司战略, 通过能源产业经营和金融体系服务带动，增加金融与物流利润。”

石油是一个资金密集型的行业，而华信从2009年 ，就开始埋头布局，目前已经建立了包括银行、证券、财务、期货、资管、基金等在内的金融服务平台。仅这一点，在很多人看来，同样是不可思议的商业神话。

不过，叶简明认为，华信做金融的目标和路径，都与一般民企不同。

“一般民营金融控股集团是通过自己的很多关联公司去控制金融平台，做大资产规模，控制上市公司，获取传统金融利润或投资利润。”叶简明说，华信不一样，“我们做金融是要协同我们的战略，协同整个产业。”

在国内，华信目前的金融平台有四类：证券公司、期货公司、财务公司、资产管理公司。

“这四家公司更多是服务我们战略的产业金融，支持国家能源产业经济。”叶简明说，华信布局金融遇到的难题是，在中国目前的金融体系中，民营企业发展金融缺少源头活水，“所以我们另辟蹊径，在欧洲、中东地区建立银行和保险。”

2014年10月27日，华信同捷克J&T金融集团签订协议，收购J&T金融集团。J&T金融集团业务涵盖传统银行业务、信托业务、私募股权基金、资产管理、租赁和保理、设备管理及其他金融创新等多个板块。

在叶简明的构想中，海外银行、保险可以设立基金，可以获取海外的低成本资金，国际资金和国内资金可以相互联动，“欧洲的资本是过剩的，这让我们可以获取其低成本资金，更好地服务我们的产业链金融，这也是我们在欧洲投资金融的重要原因。”

而金融战略的提前布局，毫无疑问，为华信构建海外业务版图打下了基础。

“在海外金融和并购方面，我们选择了两个点，一个是捷克，一个是葡萄牙。在葡萄牙控股了一家保险公司，在捷克控股了一家银行。”叶简明说，华信是目前国内首家控股欧洲银行的民营企业，而欧洲的审批制度非常严格的，“通过控股审批，欧洲的央行、监管部门要对我们进行一次透明的审查，这让他们了解我们。”

在华信的海外版图中，捷克是一个重要的战略节点，也是华信的第二总部所在地。

华信在捷克发起了一系列收购。2015年9月，捷克最具历史的布拉格斯拉维亚足球俱乐部股东申请破产。华信接手了原股东的股权，成为斯拉维亚俱乐部的控股股东。华信在捷克的收购还包括当地的一家啤酒企业，华信出资约24亿克朗，占股70％左右，成为这家捷克第四大酿造啤酒集团的控股股东。仅一年多的时间里，华信在捷克的投资领域就涉及金融、航空旅游、装备制造、五星级酒店、媒体和足球队，已经成为在捷克投资最大的中国企业。

为什么会对欧洲小国捷克有这么浓厚的兴趣？在叶简明的观念里，从大背景看，捷克是前社会主义国家，东欧剧变之后，捷克还有社会主义情节，比较容易理解中国人的模式。

更重要的是，捷克是二战后的工业走廊，选择这个地方，是因为战略上和华信有互补性，有战略纵深，而不是单纯的财务性的投资，“财务性投资对我们的意义不大。”

而所谓战略纵深，叶简明认为，前景在于，“通过捷克这个桥头堡，中国的很多企业是可以走出去。”

“有人问华信为什么做这么多企业，其实我们的战略是非常清晰的，就是做能源。”他解释，这背后是华信的另一个战略组合，即平台加功能，依托欧洲的银行和保险作为平台，发挥资产管理和国际投行的功能，“我们在那里设立了基金，通过基金的模式帮助国内各个领域企业收购所需的品牌、技术。”

国家、组织、个人

华信的财富值一直在快速直线上升。根据连续四年《财富》杂志公布的数据，华信从2013年至2016年的营收为，341.33亿美元、346.99亿美元、418.45亿美元、437.43亿美元。

在由全国工商联发布的2017年中国民营企业500强名单中，华信位居第七，排在前面的是联想，排在身后的是京东。

能源、石油、金融、民营，当所有这些关键词集合于华信一身，再加上快速增值的财富，引发了关于华信的种种猜测。对于这些纷纷扰扰，叶简明希望不要影响企业发展，他也不得不在必要的时候，改变低调做事的风格。

“有报道说我们是军方企业、军队背景，故意为我们海外投资合作制造障碍。”叶简明说，企业能够做到世界五百强，一定不是企业或个人有什么特殊背景就能做到的。华信的今天，是得益于国家改革开放，得益于国家发展的大势和几个经济周期，而华信刚好把握了这个时机，“也得益于华信的机制，也就是企业战略资源与国家战略的匹配。”

而最契合的，就是国家“一带一路”倡议。“‘一带一路’是构建中国未来发展战略出路的重要部分，要解决几个大问题，其中一个很迫切的目的是确保中国能源安全，特别是石油天然气供应安全，这是中国过去最大的战略软肋之一。” 叶简明在最近的一次对内讲话中说，华信是做石油天然气的，理所应当要责无旁贷。”

“我们既然做能源，如果只想着做倒买倒卖的事，肯定不会成功。”在多个场合，提起华信为什么能够收购俄油股份，叶简明都一再强调，“绝不可贪天之功。”他将七分功劳归于国家“一带一路”，二分归于华信对“一带一路”战略的敏锐，最后一分则是过去十几年华信苦练内功艰苦奋斗积累的机制优势和品牌资源。

不过，这也容易被外界解读为，华信的能源生意背后，有“政府背景”或是“替国家做事”。

“有的人习惯上把它理解成是国家行为，或者是个人之间有什么好处，这种理解都是很狭隘的。”叶简明认为，“在任何一个国家，任何一代企业能成功，一定是在这个国家经济结构调整中或者在一个时代大事件里的成功，也就是在国家宏观调控过程中的成功。”所以华信在做的是研究国家战略，从而能紧随国家战略，而不是外界误解的，被国家指派去行使这个任务。

在企业层面，华信奉行的是叶简明独创的“民营集体制”。所谓民营集体制，即非国家所有，也不同于集体所有，而是机制民营化、宗旨社会化的企业制度。

华信最顶层的母公司股权不分，不属于个人所有。十几家二级企业作为投资平台公司，可以分配股权、上市融资；三级公司主要采取项目制利润分享的运营方式，也鼓励有能力有业绩的企业领导成为公司股东，甚至管理团队成为大股东。

“在做石油共同体的时候，我们的合作伙伴有几百人，本身很多人都已经是大老板了。但是随着企业的发展，我们面临如何组织资源、品牌和人员的问题。”叶简明说，这些合作伙伴之间建立契约，共同设立几个基金，先把中国华信做大，就像航空母舰一样，做大以后都不分，“我们叫集体所有制，既不是国有的，也不是个人，最后是属于社会化的管理。”

“第一轮设立的时候，出资人实际是几个股东代表，这些出资人往往都是我们二级平台的董事长，我们谈好五年以后二级平台要承担母公司出资的利息，这个时间就是在今年，所以我们今年有十几个公司都剥离了。”叶简明说，华信的“航母”就是做平台，而平台就是上游油气资源、保险、银行，“所有其他的产业，像终端产业将来都剥离，进行证券化。”

叶简明总结，“这个机制有道义的旗帜，还有灵活的机制，以此避免了内部股东之间的矛盾斗争。”

在他看来，与同样不上市的民营企业华为相比，华信走的是完全不同的模式，“华为不上市与我们相同，但他们股权分得很细、很彻底，这一点，和我们不同。”叶简明说，华为模式适应于通讯设备、手机这种技术高度集成产业，股权分得越细，优秀员工越是离不开华为，但华信要做的是石油产业链，它有很多环节都可以独立运作，因此必须有不分股权的强大母公司把这个产业链统一起来，“如果母公司分股权，这个产业链很容易分崩离析。”

而至于自己在整个组织中的角色和价值，叶简明说，自己没那么“高大”，但在这个集体里，他是意志最坚定的。

意志来自于磨难，而磨难产生了智慧。“在华信发展的过程中遇到了很多困难，在克服这些困难的过程中，逐步产生了自己思想的价值系统。”叶简明认为，这让他在复杂的环境中，能有预见力、判断力，最后还有决策力，最快地做出决策。

工作之外，叶简明没有太多闲情和逸致。喝茶和看书，是他为数不多的爱好之一。喝茶源于福建人的基因，而看书，尤其是与传统文化有关的书，则成为他很多观念的源头。

中国传统哲学中的互补、相生和辩证思想，给了他很大影响。

“古人有句话讲得好，叫‘委曲求全’，圆满的东西都不是直来直去的，这样才能求全，不然不可能圆满。”

“自古讲名副其实，实要如何做来配名，要做到德能配位，如果失德，就会变成名不副实。”

在《盛夏与严冬仅一步之遥》这篇内部讲话中，叶简明多次用类似来自传统哲学的思想，提醒整个组织，“登上山顶之后，可能面临的是三面悬崖”。

他的意思是，危险无处不在。“我如果现在是当一名教授或者是一个演员，我就可以很高调。但现在我领导的是一个企业，时时刻刻面临着风险。”

一个企业如果经营不好、管理不好有战略风险，平台怎么分配利益也是一个巨大的风险，还有来自竞争对手的风险，“做任何事情都能形成与竞争对手的矛盾，不怕直接矛盾，最怕间接矛盾，莫名其妙地把人得罪了。”

而作为一家跻身巨头行列的跨国能源企业，最大的风险，可能还是来自波谲云诡的国际环境。

“你越做得好，实际你的风险就越大。”叶简明脑子里时刻绷着这根弦，做石油资源，就是和财团、国家元首打交道，大国之间与小国之间有很多矛盾，无形中就会陷入国际政治的漩涡中。

“作为一家民营企业，每说的一句话都有可能面临不同的解读，甚至完全错误的解读。”叶简明说，这些不是企业所能控制的，“当我们面对这些事情，说什么已经不重要了，重要的是我们能做成什么。” 

原标题：叶简明：华信走的是一条不同的路

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