创业邦消息，周航说，如果未来只能做一件事，他希望成为一名经济学家。

不同于企业家的短兵相接，经济学家可以站在更高的维度，在商场的刀光剑影之上构建完美的商业逻辑，没有成功与失败的定论。

爱好经济学的周航似乎更愿意相信理念形式是永恒的实体，而红包大战不过是现实暂时而不美好的形象。这位柏拉图式的企业家曾在易到中筑起美好的理想国，希望改变人们的出行方式，打造一个小而美的交流空间;却也深陷乌托邦的愿景，一度不接受资本介入，不参与用户补贴，一步步失去了易道的城池。

从行业“独角兽”到别人口中的“失败者”和“局外人”，周航因太过理想错失了机遇，而他坦然接受这样的宿命，“如果要让我放弃这些东西，那就不是我了，我做别人也做不好。”

始于理想，让出行更美好的商业模式

2006年，还在长江商学院的周航就写了一篇关于“利基市场(niche market)”的论文，翻译成互联网语言，就是一种“差异化战略”，探讨在大市场中寻找缝隙市场的重要性。

这来源于他早期的创业经验，1994年21岁的周航和哥哥一起创办了佛山天创电子企业有限公司，主营专业音响，避开与大牌电器家用音响的竞争，绕道服务更狭小的市场。8年后，公司就达到了“每小时赚一万块钱”的盈利，2009年正式离开公司时，周航已经实现了财务自由。

于是周航开始思考更加具有突破性的问题，比如一种生活方式的改变。他说自己一直很讨厌去上海出差，因为机场总要排很久才能打到出租车。而媒体和学术界也早在小十年前就发现，城市公共交通仅仅靠出租车已经满足不了愈发膨胀的出行需求，但迟迟没有任何有效的解决方法。

一个想法渐渐在周航的脑海中成型：中高收入阶层需要更方便快捷的专车服务，相比于花费时间排队等出租车，他们更愿意给出较高的价格。

2010年5月，周航创办易到，从商务租车切入，通过网络约车解决用车痛点。3个月后，卡兰尼克才在美国成立Uber，国内专车市场几近真空，很快易到就狂卷半个中国，当年一位开迈腾的司机称在易到一个月2万元的净收入是保底基数。

在周航理想的蓝图中：易到的司机温和有礼，谈吐不凡，易到的用户也应该是中国高收入阶层，即使有人想从北京打车到西藏，易到司机也必须得接单。这在当时的出行行业中也是一个安全的“利基市场”，资本的影子从未出现，那些融来的美元只是油箱里的汽油，帮助公司稳定、平衡、匀速地向前行驶。

周航精心地掌握着易到的前进方向，在各种各样的场合里，他总是喜欢讲“如何服务”的理念。易到让乘客自己选择司机，而不是像Uber 直接分配最近的车，司机接单后，可以收到用户喜好推荐，例如乘客是否想和司机聊天，以及对车内音乐的偏好，小小的车厢成为人与人之间交流与畅想的无限空间。周航甚至有着更为理想主义的目标，他希望易到可以让所有的司机都能体面生活，让所有用户都实现美好出行。

2012年，易到改革，采用APP绑定信用卡支付，从时间计费改为时间/路程计费直接面向C端，形成了完整的交易闭环，有稳定的获客来源，达到了收支平衡，直到2013年底时还占据着80%的市场份额。

此时，滴滴、快的开始依靠资本弹药迅速扩张，战争猛然展开。

陷于理想，不愿参与低级竞争错失机遇

2014年开始，滴滴出手做专车，Uber 入局，周航依然认为网约车是个小众市场，可以慢慢发展，他不需要比1亿美金更多的融资。

而他的对手快的和滴滴显然持有完全相反的观点，快的天使投资人、阿米巴资本创始管理合伙人王东晖表示，“从第一天开始我们就知道这是一个补贴的生意，不是短期能赚钱的模式。”

在这样思路之下，滴滴在2014年5月就开始了对出租车的巨额补贴，跟易到的收支平衡不同，2015年前5个月，滴滴快的平均每单亏损19元，如果算上大量的市场推广费用，每单亏损高达30元。

整个2015年，滴滴烧掉了122亿元人民币，平均每月烧掉10个亿。Uber 中国则烧掉了25亿美元，双方基本打平。

这些亏损的窟窿，被一轮接一轮的融资填补，6亿美元、30亿美元、45亿美元、55亿美元……到2017年4月，滴滴总计获得了7轮融资，已到G 轮，金额近150亿美元。投资人看中了用户、支付入口、流量等庞大数据的价值，击鼓传花般地为滴滴提供弹药。

这场资本的混战从一开始就注定血雨腥风，面对漫天洒下的红包，在坐滴滴专车比坐蹦子还便宜的时候，周航还在思考如何从经济学角度进行突破。他经常去拜访经济学家茅于轼，与携程创始人、人口学者梁建章共同探讨，他非常看重合理的商业模式和盈利空间，一直希望可以“在正确的商业规则之下赢”。

当时有六家投资机构找到周航，易到本可以拿到三亿美金，参加补贴大战绰绰有余。但周航一向厌恶商业领域的血腥厮杀与恶性补贴，他觉得易到收支平衡，没必要拿股权去换那么多钱，并且不厌其烦阐述自己的观点：补贴用户是一件很幼稚的事情，易到绝对不参与补贴大战。

“滴滴、快的拿的钱里面，至少有3亿美元应该是易到该拿的钱，但我们并没有要。他们拿了钱，补贴用户，打车就像不要钱一样，这个市场就完全混乱了。”易到掉队了。红包大战后滴滴抢占了60%的专车市场份额，易到的市场份额则下降到了2.7%。在网约车市场，易到彻底沦为了边缘化的存在，周航终于开始认清资本混战中加速上演的弱肉强食，但留给他的选择已经不多了。

2015年，在周航备受煎熬时，乐视网正成为整个创业板疯狂上涨的龙头，在年中，乐视网一度逼近1600亿元市值。“乐视想投易到，我当时其实没有选择，是个百货公司来都可以”，周航的无奈与遗憾已无从诉说，但他的焦虑与最后一搏却有目共睹。

据公开资料，2015年10月，乐视以7亿美金拿到易到66.67%的股权，在某种意义上，这一刻起周航就“失去”了自己曾经一手创立的公司。他开始在走与不走中纠结，在与自己、与乐视做斗争，他曾表示厌倦残酷战争，却最终以曾经自己厌恶的方式跳进了漩涡中央。

他放弃了一直坚持的“完美商业闭环”模式。易到从2015年11月开始了大规模的充值返现，用户充值100元，易到补贴100元，在2016年6月30日，充返总金额就已经达到了60亿人民币，比乐视的投资总额还要高。

没有创始人可以接受边缘化，尤其是以这样一种姿态。2017年4月，周航发了一封公开信，爆出乐视挪用易到13亿资金，导致易到陷入了严重的资金断裂，“本来已经是嫁出去的女儿了，现在遇到家暴我不能坐视不管了。”

44岁的周航第一次用鱼死网破的方式解决问题。结果，乐视离开了，周航也不再是易到的CEO。

忠于内心，寻找理想与现实的平衡点

2017年4月，不喜欢走回头路的周航加入了雷军创办的顺为资本，起初，因为创过业的缘故，周航总能从创业者身上找到问题所在。但做投资最重要的是看到问题背后的机遇，而非仅仅是问题本身。

雷军提醒周航，“你得保持空杯心态，把之前的经验归零，然后重新学习”。

于是周航开始认真反思，并且写一本名为《重新理解创业》的新书，作为思考的系统性总结。他终于坦然承认自己的决策错误，“当时一直不能快速发展，获客成本很高，我们还一会儿做个香熏车，一会儿推出无霾车，让大家做了很多没意义的事，其实把定价改了就可以了”。

他还提到当时的自己执着要做交易的闭环，而最初做易到时移动支付并未发展起来，这就在数据上显示出转化率的每一层衰减。“那为什么你要干呢?”像是在质问当初的自己。他终于体悟到，与其追求完美的商业模式，不如去追求怎么能够更快地抵达真正使命的彼岸，“滴滴已经彻底改变了人们的出行方式”。

已经成为“局外人”的周航，有了更多时间去思考，也更愿意接纳外界的声音，他的成功与失败均来自于往昔，现在他希望能够将这些经验传递给需要的创业者。在研究一个项目时，周航不仅会努力寻找问题背后的机会，也会把机会背后的问题考虑进去，从而决定采用什么样的决策模型。他开始用心做一个投资者。

2017年在湖畔大学的第三年，周航领了一个课题，叫做“失败”研究，以资本的逻辑评判，易到输了，滴滴赢得了最后的战争。但周航就失败了吗?

易到之后，人们对于中国互联网现状开始有了更多的思考，在躁动不安又充满未知的商业世界里，一时的胜负是否代表最终的趋势，商业逻辑在面对野蛮竞争时是否注定失败，灰色地带的涉险是否预示着新的机会?

商战固然精彩，成王败寇，酣畅淋漓，但成功的标准不应该只有更高、更快、更强，有时候时势的力量远超乎个人的努力。互联网创业的大浪呼啸来去，周航有过坚持，也有过偏执;有过向往，也有过奢望;完美的商业模式没能成为周航的护甲，却依旧是他追逐的目标。始于理想，陷于理想，幸好周航没有终结理想，他终于开始尝试触碰边界，迎接也许不那么美好、却真实的世界。

原标题：始于理想忠于内心：他狂卷半个中国网约车市场

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