人物简介：

张龙义，男，1963年9月出生，高级工程师，现任重庆潜能集团董事长、党委书记。重庆市政协委员、重庆市工商联（总商会）副会长。

从国有企业员工到“专业户”；从村长到机关干部；从销售经理再到民营企业家，重庆潜能集团董事长张龙义的创业故事颇有几分传奇色彩。

他用7年时间从国有企业员工到“专业户”；从村长到机关干部；从销售经理再到民营企业家，在国内滤油机行业率先获得自营进出口权，产品出口到欧洲、美洲、东南亚等世界50多个国家和地区。当公司发展势头正旺时，他又风向一转，瞄准城市燃气领域，短短几年内把燃气业务拓展至全国6个省市。

如今，56岁的他依然雄心不减，将致力于推动“煤改气”、“油改气”、“电改气”，要打造一个存续百年、资产百亿的“双百”集团。看看他都有啥经营秘诀。

创业——

当过村长 进过机关 两次“下海”成滤油机大王

位于重庆市铜梁区中兴东路613号的潜能燃气大厦，是潜能燃气总部所在地。在这里，有记载着潜能发展历史的潜能博物馆，陈列着潜能集团第一代至第十代的滤油机产品，也记录着张龙义“两次下海”创业的传奇故事。

▲潜能燃气大厦

今年56岁的张龙义，是地地道道的铜梁人。从四川农校毕业后，他来到铜梁果品公司担任了一名技术人员。

但张龙义认为每月拿着47.5元的工资“没搞头”，借着当时培养“万元户”的契机，1985年，他毅然砸掉了“铁饭碗”，回到了铜梁农村老家发展果园，当起了“专业户”。

凭借过硬的农业技术，张龙义不但很快实现了“万元户”目标，他还当上了铜梁区平滩镇插腊村村长，带动当地老百姓一起致富，甚至被借调到重庆市团委青农部，到全市推广农村致富经验。

但“不安分”的张龙义，始终没有放弃创业的梦想。当他发现滤油机行业很有市场前景时，毅然放弃市团委青农部的工作，再次“下海”投身到滤油机研究所当起了销售经理。

在行业积累了经验，1993年，张龙义靠种植水果和多年工作积累的几十万元积蓄创办起了华能滤油机厂。凭借丰富的销售和管理经验，在张龙义的经营下，华能滤油机很快在市场上站稳脚跟。到2002年，产销量便位居行业榜首，在国内同行的竞争中保持了80%的中标纪录。

转型——

未雨绸缪“壮年”转型 杀入燃气领域为“多元化”铺路 

俗话说不能把鸡蛋放在同一个篮子里，这个道理对于企业经营同样适用。

在潜能集团滤油机产品销售正旺的时候，张龙义做了一个大胆的决定：转型。

“一个企业要成功，必须要有长远的战略规划。”张龙义说，其实早在1998年，潜能滤油机产品销售还正处于快速增长的“壮年期”，自己就看到了行业未来的局限，开始谋划多元化经营道路。尤其是在欧美等地区开始使用干式变压器后，自己意识到这一变革必将减少滤油机的市场份额，更坚定了转型的决心。

2003年，时值铜梁天然气公司改制，张龙义敏锐地捕捉到其中的商机，借此开始进军城市燃气领域。

结果正如张龙义所料，这个行业赶上了城市化进程提速和节能环保的好时机。在政策利好带动下，潜能集团迅速实现了重庆、河南、河北、山东等省市的布局，在全国的燃气子公司达到六家。到2016年底，燃气板块的营收贡献比重达到了集团总收入的95%。

在张龙义看来，在推进经济高质量发展的背景下，经济环保的燃气能源在中国还有巨大发展空间，未来潜能集团将继续加大燃气板块的布局。

按照张龙义的计划，一方面是瞄准广大的农村市场，推进“煤改气”工程，如今，潜能集团已经在河南、河北、重庆等地推进农村天然气管道铺设，以重庆铜梁为例，天然气管道已经铺进20个乡镇。

另一方面，张龙义还在积极探索“电改气”，瞄准楼宇用能，推动天然气制冷制热，如天然气空调的应用。

张龙义说，重庆页岩气储量丰富，近几年，随着页岩气开采技术的成熟，有大力推广“气代电”的基础，目前，潜能集团铜梁燃气大厦已经在进行“气代电”的试点，下一步，自己将致力于将这种清洁能源推广到更多地方。

经验——

创新是硬道理 产品替代国外进口客户主动为他做推广

无论是在滤油机行业，还是在燃气领域，张龙义都做到了步步为营，稳健发展。用他的话说是：26年来，潜能集团的业绩保持了一根斜线往上涨。

张龙义有啥秘诀？

他的答案很简单：坚持不懈地创新。

从成立之初的一个单一产品，到通过自主创新，研发了十个种类一百多个品种的新产品，潜能集团在创新方面可谓不遗余力。

张龙义举例介绍，上世纪90年代，国内高端真空滤油机主要靠进口，当时买一台设备要20多万美元。为此潜能集团联合彼时的渝州大学进行技术攻关，自主研发出真空滤油机，实现了进口替代，不仅价格仅为进口产品的十分之一，使用后润滑油的含水量、含杂质量、酸碱度以及绝缘程度等指标还普遍高于进口设备。

当时潜能集团的大客户胜利油田在使用该产品后，还主动把业内其它企业召集起来，开新闻发布会免费推广该产品。 

同样，早期的变压器产品，因为润滑油绝缘强度不高，每逢下暴雨等天气，就容易造成短路，一旦进行滤油机更换，就需要断电才可处理，极为不便。对此，潜能又进行技术改造，研发出可以“带电运行”的滤油机产品，可以让变压器一边供电，一边把里面的水、杂质等滤掉，还可通过氧化技术给润滑油增加添加剂，把它还原到新的指标。而且潜能集团还通过100多次试验，实现润滑油的破乳化技术，减少变压器摩擦，延长使用寿命。这系列技术突破，立马让潜能滤油机产品又获得全国大部分电力系统的认可。

除了产品和技术的创新，张龙义在燃气管理方面的创新同样表现明显。

早在10年前，他便在燃气管理方面引入智能监管系统，可实现设备故障远程诊断，同时，他还不惜“自掏腰包”增加成本，率先在燃气中进行加臭处理，提升使用时的安全性。系列先进的管理理念，还引来了国外企业的学习。

【对话】

企业转型至少要提前三五年布局

记者：现在全国上下对民营经济的发展都非常重视，并且出台了不少政策助力民企发展，作为民营企业的一份子，你怎么看？

张龙义：这一点，我们感受特别深刻，在上世纪90年代初创业开办公司时，政策只能允许我们最多请20个工人，还要写保证书。如今我们却成长为拥有1000多名职工的大型企业集团。去年起，全国上下多次提到支持民企发展，一系列政策落地，如制造业增值税率下调等，都给民企带来了实实在在的利好，这是民营企业发展迎来的一次战略机会，哪个区域、哪个企业抓住了机遇，就一定会迎来新的可持续大发展。我们也会借此进一步加大投资，目前正在铜梁、大渡口等地方寻找好的合作项目。我也经常说，民企一定要学会感恩，感恩党和政府的富民政策，感恩改革开放带来的机遇，感恩这个伟大的时代，在自身发展同时，也承担起相应的社会责任。

记者：不少民企都难持续发展的问题，潜能集团能够保持26年增长的原因何在？

张龙义：总结起来有四点：一靠党的政策，二靠创新，三靠长远的战略规划，四靠企业文化。一个企业要成功，需要凝聚一个有事业心的团队，老板要对员工忠诚，把他们当成事业、利益、命运、荣誉的共同体，让员工在这里看得到希望，看得到未来，这个企业才能持续发展。在企业文化方面，我们还强调孝顺，招聘员工都要考父母生日、联系方式。孝道其实就是讲的责任感。小孝治家，中孝治企，大孝治天下。孝是责任和义务，这是人的基本品德。

记者：您的企业实现了成功转型，有何经验分享？

张龙义：转型不是说转就能转，转型是要研究未来的市场、人们的需求、社会的需求，至少要提前三五年布局。任何领域都有一个投入期，如果等做不走了再转型显然来不及。

记者：你认为当前民企有哪些机遇可抓？

张龙义：20多年来，我走了全球70多个国家和地区，我认为中国大有希望，中国有稳定的政治环境、有庞大的消费市场、有勤劳的员工和老板、有巨大的人口红利，民企要抓住这个机遇。同时民营企业也可以积极参与到“一带一路”建设，到国际市场中寻求机会。

上游新闻记者 廖磊  孙琼英

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