中国企业家杂志消息，改革开放以来的第一代企业家基本属于大器晚成型，柳传志创立联想时是40岁，任正非创立华为时是43岁，宗庆后创立娃哈哈时也42岁了。

以今天投资人的标准，创业者年纪过了40岁，已经过了创业的黄金期、激情期。而那个年代，年近不惑的柳传志等企业家的激情才刚刚被点燃。

1978年11月的一天，柳传志看到《人民日报》上有一篇如何科学养牛的文章，他感觉气候真的要变了。

那时他已经在中国科学院计算机所工作了八年。1972年，他和妻子才搬出集体宿舍，拥有了一间6平方米的单独宿舍。后来计算所盖起一排自行车棚子，他又在车棚子里隔断一块空间，造了个12平米的新家。生活就这样缓慢而程式化地改善着。

1978年12月十一届三中全会，中国开始实行对内改革、对外开放的政策。那一年，柳传志的大女儿柳青出生了。一切看起来都充满了希望。

在奋斗的起点崛起

在接下来的几年，柳传志愈发觉得：“可以忍受清贫，但不能忍受自己碌碌无为、虚度时光。”

1984年，这一年柳传志40岁，月工资78元，全家七口人挤在那间12平方米的小房子里已好多年。11月的第一天，下定决心的柳传志终于在中科院计算所的支持下成立了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”（联想的前身）。联想诞生在北京中关村中科院计算所不到20平米的小平房内，那是中科院的一个门卫室。而联想控股的大楼正是盖在柳传志最初创业的地方，他是在自己奋斗的起点崛起的。

这个时期宗庆后、鲁冠球、张瑞敏等中国第一代企业家开始走上历史舞台。

而在一个市场经济政策还不明晰，法律环境还不完善的环境下，创业并不能让柳传志兴奋，能否活下来还是个问题，成功或许都是偶然。

后来，联想做代理起家，1985年开始代理销售IBM、AST、惠普等品牌的PC。1987年，联想又成功推出联想式汉卡。1988年，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。虽然联想打通了销售渠道，但想要自主生产却受限于批文。但柳传志没有放弃研制自有品牌的PC，直到1990年取得了PC生产许可证，推出了联想品牌的电脑。

柳传志认为：“上个世纪80年代到90年代，主要的矛盾就是现有制度和国家要走的道路不自洽。”

他讲了一个典型事件，中关村在80年代有四家著名的公司叫“两通两海”——四通、信通、科海、京海，联想不在其内。其中信通公司是中国科学院跟海淀区合办的一个公司，总经理名叫金燕静，还是全国的三八红旗手。当时公司的一些行为被定义为“走私行为”，北京市就要派相关执法机构进驻中关村检查。时任中关村的主任叫胡昭广，后来成为副市长，坚决请北京市重新考虑。这其实是两种不同制度的冲突，体制内的企业又有批文又有外汇，但又做不好，他们公开卖批文都不出什么事儿，像联想一类的公司拿钱买批文反而还要出事。

胡昭广认为处理不当就真的把中国的高科技企业从摇篮里扼杀了。后来执法机构就没有来。

可见，当时决定企业生死的不是市场，是政策走向，是权力部门。第一代企业家面对的是产权制度不清晰等环境，一切在摸索中试错、前行。所以陈东升会说“原罪是政策缺失下的市场伪命题”。

共识的达成要经历艰难险阻

20世纪90年代是联想发展的重要阶段，中外公司的电脑大战，联想赴港上市、股权改革等重大的变化都发生在90年代。相比同时代的一些企业，柳传志很早就解决了公司的产权问题。在今天，尊重产权已经成为无论国企还是民企的共识，但是当年柳传志却是煞费苦心才在产权上取得突破，对共识凝聚有重要作用。

因为股权结构决定了公司治理。联想控股从当年中科院百分之百控股，演变为现在的国科控股、中国泛海、联持志远、管理层及员工和其他H股股东共同持股的公司，这样的股权安排从更深意义上说，也解决了企业未来发展的问题。

柳传志告知《中国企业家》，当时最主要的是解决了一个新老接班的问题，因为公司很多老同事都是中科院跟他一起出来创业的，有的老同事比柳传志大10岁。如果有一个激励制度，记住了老同事的功劳，以后公司还能够给他们分红，他们就能很愉快地去支持年轻同事上岗。

柳传志认为股权改革还真正地解决了公司长远有没有主人的问题。联想不是家族公司，因此最高管理层要有真正的主人心态，股权、期权这种体制还是很重要的。

大约1995年在电子部的一个会上，柳传志和张瑞敏正好住同一个房间，当时联想的股权问题刚刚解决完，午睡时间柳传志劝张瑞敏注意这个事，张瑞敏说他会注意。但直到2004年“郎顾之争”，郎咸平指责一些国企在改制过程中席卷国家财富，一定程度上影响了一些企业的产权改革进程。

著名法学家、中国政法大学教授樊崇义说，产权保护制度是社会主义市场经济的基石，是坚持社会主义基本经济制度的必然要求。在过去的40多年里，尤其转型时期，由于法律法规的不完善、实践操作过程中对政策的曲解等，产权保护方面出现了诸多波折，导致一些企业家和企业如履薄冰。

总之，共识的形成中间充满了艰难险阻。改革开放40年，把中国社会大多数阶层凝聚在一起，形成了一个改革共同体，从改革红利的分享上来说，这个共同体是利益上的，也是思想上的。

势能聚集之后是突破

柳传志拥有自成体系的战略哲学，比如著名的管理三要素理论——搭班子、定战略、带队伍。其中，“搭班子”排在“定战略”之前，这说明要先找到一批拥有共同价值观的人，基于这批人定出最能发挥他们长处的战略。

从1988年，杨元庆等一批联想后来的接班人进入了公司，2001年，柳传志把联想集团和神州数码分别交给杨元庆和郭为。柳传志则重新开拓了另一番事业，执掌联想控股，在风险投资和私募股权投资领域全面出击。2001年，柳传志创办了VC业务（君联资本前身），这也是联想控股成立的第一个投资公司。2003年，柳传志又创建了弘毅投资（PE），2008年创办了联想之星（创业培训和天使投资）。2009年、2010年开始，联想开始进入战略投资业务，逐步形成了“双轮驱动”的业务模式，不仅做财务性投资，也做战略性投资。

柳传志认为，40年前就算是做梦，也绝对梦想不到中国会是今天这个样子。这40年，从改革开放开始有一个良好的起步，后来坚决沿着这条路走下去，克服了很多困难，也是在蓄势。中国把这个势能蓄起来了，后边就该有突破了。要把中国变成一个真正的世界强国，继续坚持走改革开放的道路，完全是能做到的。

原标题：柳传志：如今的中国，40年前做梦也想不到

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